Mi medio tiempo. La crisis de la mitad de la vida

Es frecuente que al alcanzar la mitad de la edad que nos ofrece nuestra expectativa de vida, una crisis nos empuje a modificar ámbitos personales, a replantearnos metas, anhelos y significados profundos antes de pasar a un nuevo estadio. El autor, que ha vivido con intensidad esta transición, narra su experiencia que puede ser útil para muchas etapas.

Nadie me avisó que llegaría. Me tenía desconcertado. Cuando aparecieron las primeras señales, las ignoré, no supe interpretarlas y continué con mi habitual ritmo frenético: volcado en el siguiente proyecto, el siguiente cliente, el siguiente cierre. Al cumplir cincuenta años, aparentemente todo iba muy bien. La firma de abogados había crecido incluso más de lo esperado, los clientes multinacionales no dejaban de buscarnos, y el posicionamiento profesional había superado cualquier expectativa… pero la idea de que algo faltaba, seguía tomando forma dentro de mí.

Descubrirlo, entenderlo y enfrentarlo me tiene inmerso en una intensa, desconcertante y riquísima transición, que sin duda me ha marcado. Esta transición –que lleva ya más de un año– ha implicado una introspección a fondo, que me ha obligado a enfrentar algunas preguntas que siempre creí tener muy claras, y cuyas respuestas han sido más difíciles de lo que pensé. Sé que de esas respuestas depende mi proyecto personal para la segunda parte de mi vida.

Empecemos por afirmar un hecho innegable. Todos envejecemos y todos morimos. Por lo tanto, todos aspiramos a transitar de la juventud a la madurez y luego a la vejez; a menos que encontremos antes el final del camino.

Es sencillo ignorar este proceso durante la juventud, cuando estamos aún llenos de energía, de sueños, de metas y, sobre todo, ocupados sacando adelante la empresa, forjando un patrimonio, atendiendo a la familia y comprando cosas y casas que pretendemos nos aporten cuotas de felicidad que nunca llegan con la intensidad que esperábamos. Con demasiada frecuencia vivimos inmersos en la acción permanente –en el activismo–, sin apenas disfrutar nuestros logros, y lanzándonos continuamente al siguiente proyecto, al siguiente reto. Sin pausa, sin sosiego, ebrios de hacer y tener. Volcados hacia el futuro e ignorando la valía de vivir en el presente.

Sin embargo, la huella de los años va dejando, primero en nuestro cuerpo y después en nuestra mente, señales de que ya no somos los jóvenes que fuimos. Pero nos sentimos –nos sabemos– aún vigentes, activos y con mucho por hacer.

Hay quienes se aferran a esta juventud perdida y se convierten en caricaturas de sí mismos. En México se les conoce como chavorrucos o se dice que están en «la crisis de los cuarenta». Son los ejecutivos canosos que compran coches deportivos y ropa ajustada, se dejan crecer el pelo, vuelven a los antros y cambian de pareja con el afán de autoafirmarse como los jóvenes que ya no son. Y sobre todo, buscando en la juventud perdida la plenitud que aún no logran.

Sin embargo, así como todos envejecemos, todos pasamos por la crisis de la mitad de la vida. Es algo de lo que no podemos escapar. Es tan natural como envejecer y morir. Lo que sí podemos es elegir cómo enfrentarla. Y aquí yace la verdadera cuestión.

 

Una crisis necesaria
En El retrato de Dorian Gray, Oscar Wilde nos presenta el drama del miedo a la vejez en la historia de un joven que pacta para recibir el don de la eterna juventud. Todo parece ir bien –diversión, fama y riqueza–, hasta que se encuentra a sí mismo, y se descubre falto de propósito, muerto por dentro, con el alma agotada e incapaz de amar. Su don se convierte en su condena.

En japonés la palabra «crisis» al escribirse contiene en sí misma el término «oportunidad». Esta crisis del medio tiempo no es excepción: te obliga a plantearte cuestiones de fondo, a reflexionar si vale la pena seguir viviendo al ritmo frenético del primer tiempo. Persiguiendo afanosamente el éxito económico o profesional que pretendemos nos aporte la cuota de plenitud y felicidad a la que legítimamente aspiramos. «Cuando cierre esa venta, cuanto gane esa licitación, cuando tenga la casa grande…».

Y de pronto, en medio de esta carrera tras el «éxito», la crisis de la mitad de la vida nos sorprende, nos enfrenta, nos cuestiona y nos confunde al demostrarnos que el éxito alcanzado no ha sido capaz de llenar un hueco en nuestro corazón, que a estas alturas del partido, yace aún vacío.

Los síntomas externos de la crisis pueden ser más o menos evidentes; más o menos graves en distintas personas. Las causas, sin embargo, suelen ser las mismas. Esta crisis tiene una profundidad y un calado distinto: se trata de una crisis positiva, de darse el tiempo de hacer un inventario y un balance personal, de una introspección a fondo para reconectar con lo verdaderamente importante. Nos enfrenta con la dolorosa realidad de que plenitud y éxito no son la misma cosa: y desenmarañarlas es un aspecto central en esta transición.

Aunque pudiera parecer que este concepto aplica sólo a los hombres, la realidad es que las mujeres también transitan por esta crisis, aun cuando su «profesión» en el primer tiempo haya sido su familia. Los hijos se van y la realidad del nido vacío las enfrenta a una nueva vida. No es tampoco cuestión de dinero o estatus sino consecuencia de la búsqueda de sentido propia de la naturaleza humana.

 

Cambian parámetros y perspectiva
El autor norteamericano Bob Buford, en su libro HalfTime, desarrolla el tema con amplitud y llama a esta crisis el medio tiempo, en alusión a la mitad de un partido de futbol: una parada obligada para replantear la estrategia para el segundo tiempo de nuestra vida.

La transición del medio tiempo es un proceso íntimo, personal. Cada quien lo vive a su manera, a su tiempo, de acuerdo con su personalidad, circunstancias y filosofía de vida. Las pasiones, talentos, anhelos y valores son únicos en cada persona y son nuestras herramientas para definir nuestro proyecto de vida para el segundo tiempo.

Tenemos un ejemplo vivo de las diferentes formas de enfrentar este proceso en dos reconocidos magnates de las últimas décadas: Steve Jobs y Bill Gates. Mientras que el primero, ya enfermo de cáncer, seguía trabajando intensamente, volcado en satisfacer los resultados de sus accionistas; el segundo decidió renunciar a su puesto de CEO de Microsoft a los cincuenta y tres años, en la cumbre de su carrera, para dedicar su vida a su fundación y otros proyectos de alto impacto social, y sin duda más cercanos a su corazón.

El medio tiempo no significa retirarse, ni quedar muerto en vida; sino revitalizar las ilusiones y los sueños para enfrentarlas con las herramientas de la madurez, y con la curiosidad de la juventud. Puede –y debe– ser una etapa incluso más productiva e intensa, pero con otros parámetros, otros indicadores, otra perspectiva.

 

Silencio y tres ideas centrales
Cuando descubrí que estaba entrando en «mi medio tiempo», decidí enfrentar el proceso a fondo y dedicar tiempo a la introspección, meditación y oración que –intuía– se requieren para abordarlo seriamente. Me propuse rodearme –en los espacios que mi intensa agenda me lo permitía– del silencio y la soledad que sabía indispensables para entrar al fondo del corazón.

Leí la poca literatura disponible, comenté con familia y amigos el tema e incluso acudí con un par de amigos psicólogos para tratar de entender el origen de esta confusión que era sin duda inusual en mí. En este camino también me di cuenta de que muchos amigos y conocidos pasaban por esta crisis sin saberlo, sin entenderlo, sin planteárselo, pero que inconscientemente habían decidido sacarle la vuelta al tema al no saber cómo enfrentarlo.

Asistí a un par de retiros espirituales de silencio, para facilitar la escucha de la voz de Dios en el proceso –que me parece fundamental– y me ayudaron a poner en contexto algunas preguntas que en el primer tiempo había aprendido a ignorar. ¿Quién soy, dónde estoy, a dónde voy, para qué estoy aquí? y sobre todo ¿soy feliz?

Me di cuenta que unos días de silencio no bastaban para dar una respuesta de fondo a esas preguntas fundamentales; reorganicé mi agenda y los compromisos profesionales y personales y decidí tomar dos semanas para hacer –solo por supuesto– el «Camino de Santiago». Pensaba que quienes decían que el Camino es un cambiavidas exageraban. Me di cuenta que se quedaron cortos.

Otro aspecto esencial del proceso, fue un programa al que asistí, en un instituto de Texas especializado en cómo afrontar la crisis del medio tiempo y planear el segundo. En una palabra: cómo transitar adecuadamente del éxito hacia la plenitud.

Este programa incluyó la asignación de un coach personal quien me acompañó durante un año en este intenso, desafiante y riquísimo trayecto en el camino hacia el segundo tiempo.

Referir el alcance, aprendizaje y efectos de estos procesos, llevaría muchas páginas, pero me quedo con tres ideas centrales que hicieron especial eco en mi persona.

 

  1. Ruthlessly erradicate hurry que yo interpreto como «elimina las prisas a cualquier precio». En mi caso, una de mis batallas personales es –sin duda– reducir la velocidad a la que vivo, y que si bien me ha generado grandes logros, el precio de desasosiego y falta de paz interior ha sido evidente. Ese activismo se ha convertido en una forma de estar en la vida que ya no estoy dispuesto a tolerar. Como un tipo organizado y disciplinado que soy, sé que hago bien en estar ocupado. Pero ya no más apresurado.
  2. Stop and smell the flowers, «detente a oler las flores». Este mensaje es especialmente importante para mí, porque al vivir en ese ritmo frenético, necesario para conseguir éxito profesional y económico, claramente he dejado de vivir en el instante presente y he perdido en cierta medida la capacidad de disfrute y de asombro ante la cantidad de bendiciones de que vivo rodeado.
  3. Define your One thing, «Elige una cosa que te defina»: (sí: una sola cosa) que se anida en la intimidad de tu corazón y que es lo que te mueve, te apasiona, te inspira, te define como persona y será lo que te lleve a descubrir la misión única e irrepetible para la que Dios te ha creado. En el descubrimiento de esta misión y en su cumplimiento se encuentran, en mi opinión, la plenitud, la felicidad y la trascendencia a la que aspiramos.

 

Indicadores de la trascendencia
Este proceso me ha dejado claro que, aunque el tiempo merma nuestras facultades físicas, no ocurre lo mismo con otras facultades más valiosas.

Nuestro intelecto y espíritu son, sin duda, hoy más ricos, más profundos, más habitables que en nuestra juventud y son fundamentales para colmar la cuota de plenitud y felicidad que no hemos logrado en el primer tiempo. Quizás a estas alturas del partido, ya no podemos seguir el ritmo a los jóvenes; pero, ¿de verdad queremos hacerlo?

La escuela –en sus distintos niveles– y el entorno económico y profesional nos preparan para la primera parte de la vida; pero ignoran la necesidad de prepararnos para la segunda. En el mundo occidental la transición profesional pasa, de ser hoy un ejecutivo, empresario o funcionario, para al día siguiente estar retirado, sin un proceso de por medio. Es como pasar de la juventud a la tercera edad. No es extraño que esa transición resulte deprimente para tantos. Un día eres un CEO encumbrado; al otro juegas golf todos los días, y en poco tiempo, juegas bingo en un asilo. No, gracias.

La realidad es que con los años, hemos adquirido experiencia, recursos, relaciones, visión, sabiduría de vida y otras herramientas que son fundamentales en esta etapa de la vida y que podemos y debemos invertir en el aspecto espiritual e intelectual de nuestra persona. Aspectos que siguen vigentes, y que serán muy útiles en los próximos, diez, veinte o treinta años de vida activa a que aún aspiramos. Hemos adquirido una capacidad de gestión que nos permitirá llevar …

Proyectos conflictivos: soluciones integrales

¿Cómo resolver esos proyectos conflictivos que parecen anudados, a los que nadie encuentra la salida? ¿Se puede hacer algo en esos casos? ¿Existe alguna forma de desatar los nudos aun cuando cada proyecto sea distinto y los objetivos, actores e intereses completamente diferentes?

En el mundo de los negocios y en la esfera gubernamental se desarrollan continuamente múltiples proyectos, unos más complejos que otros; sacarlos adelante constituye en buena parte el motor de cualquier empresa pública o privada.

Construir un puente, un nuevo edificio, licitar la construcción de un aeropuerto, reestructurar una empresa, hacer reingeniería de un proceso clave… son proyectos de suma importancia que pueden quedar truncados por una mala gestión.

En mayor o menor grado, todo proyecto implica dificultades técnicas por las tecnologías a utilizar, los montos de inversión, el número de participantes y los tiempos de desarrollo y terminación y dificultades humanas el estado de ánimo de los participantes, la oposición de individuos afectados, los diversos intereses o el enfrentamiento de ideologías.

Según su complejidad humana podemos dividirlos en:

  • Tradicionales, aquellos en que todos los involucrados están de acuerdo con los fines y el camino a seguir. Se manejan con métodos habituales, no presentan mayor problema y generalmente se logran los resultados esperados.
  • Conflictivos, aquellos en que: hay muchos clientes; cada cliente o grupo de clientes tiene necesidades distintas; los actores de los grupos, u otras personas involucradas, se oponen al proyecto porque afecta a sus intereses o, simplemente, porque no desean que se lleve a cabo.

Los conflictos que inevitablemente aparecen entre los actores suelen tener un trasfondo de creencias o valores que, por lo general, parecen «transparentes». Siempre es recomendable explicitarlos y revisar el planteamiento del proyecto a la luz de los mismos.

Los proyectos conflictivos requieren soluciones integrales, es decir, contemplar desde el inicio el manejo del plan y la negociación para solucionar los conflictos que se presenten entre los diversos actores.

Presentamos aquí una metodología para manejarlos.

ENFRENTE EL DESAFÍO CON COMPROMISOS

Para diseñar y ejecutar un proyecto conflictivo no basta hacer valer la autoridad, ignorar los intereses personales y seguir al pie de la letra el plan de trabajo diseñado. Esto desemboca en fuertes desgastes, sobrecostos, fracasos o la cancelación definitiva del plan.

Cualquier proyecto se compone de un grupo de personas que trabajan juntas para lograr determinada misión, pero con frecuencia cada una impulsada por intereses, inquietudes, hábitos y maneras de trabajar diferentes.

El líder del proyecto requiere habilidades para coordinar al grupo y alcanzar los objetivos, más allá de las tareas y actividades que implica, pues un proyecto no es sólo un plan o programa de actividades organizadas lógicamente en el tiempo. Tanto el líder como el equipo han de asumir y cumplir compromisos para conseguir los resultados previstos. El proyecto consiste, precisamente, en una red o conjunto de compromisos.

Como ejemplo utilizaremos un caso ficticio y esquematizado del mundo de los negocios, que logrará el éxito sólo si se maneja como conflictivo:

El Consejo Directivo de una compañía mediana, con 20 años de antigüedad, ha decidido instalar su sitio en internet para vender al cliente final y encarga el proyecto al Director General (DG). Los estudios de factibilidad son positivos e indican rentabilidad alta. Esta compañía cuenta con una red nacional de 150 distribuidores, algunos con territorios fijos, que venden y entregan al cliente final y se encargan de las reclamaciones y los aspectos técnicos del producto. El proyecto no considera cambiar la manera de entregar al cliente final.

Aun así, el plan se topará con la oposición de muchos distribuidores, ya que la empresa establecería una relación directa con el cliente final y, aparentemente, no necesitaría de ellos en la estructura del negocio. Además, las compras de un cliente en un territorio y la entrega respectiva pueden modificar sus bases de negocio y suscitar conflictos por pedidos en territorios límite o de clientes que un distribuidor considera «suyos».

El Director Comercial (DC) juzga necesario mantener la relación personal con los clientes y que vender vía internet puede romper esa relación y atentar contra una de las ventajas competitivas de la empresa. El Director de Logística (DL) cree que las entregas al cliente final por los distribuidores generarán un caos entre la empresa y éstos.

Podemos dividir el proyecto en cuatro etapas sucesivas:

1. Escuchar a clientes, participantes y observadores

2. Generar acuerdos

3. Lanzar y realizar compromisos

4. Evaluación

1. Etapa de escuchar a clientes, participantes y observadores

Primero habrá que definir los roles del proyecto:

  • Quiénes son los clientes, qué promesas se les harán y en qué tiempos. Es decir, cuáles son las condiciones para dejarlos satisfechos.
  • Quién es el realizador o líder, responsable de las promesas hechas a los clientes y de la cadena de compromisos entre los miembros del equipo, que él mismo ha de designar.
  • Quiénes son los aliados clave (pueden ser clientes y miembros del equipo).
  • Quiénes son los oponentes (también pueden encontrarse entre los clientes y miembros del equipo de realizadores u observadores).

El DG define los roles clave del proyecto. En este caso hay diferentes clientes: empleados, distribuidores y clientes finales. El DG es el cliente principal. Para el rol de realizador ha nombrado a un Líder de Proyecto (LP).

Lo segundo es caracterizar el proyecto y evaluarlo por las dificultades humanas y técnicas que representa para definir una estrategia de ejecución.

El DG caracteriza el proyecto como de complejidad humana alta y complejidad técnica media. A la mayoría de los clientes finales mientras tengan buen servicio les es indiferente. Muchos distribuidores se oponen. Las áreas Comercial, de Crédito y Cobranza y de Logística también están en contra porque habrá despidos o reubicaciones, y algunos empleados deberán hacer las cosas de manera muy distinta a la actual.

Para una caracterización suficiente es necesario saber a detalle la posición individual de los actores en el momento actual, segmentando el campo entre aliados y oponentes. Esto no significa segmentar según sean «amigos» o «enemigos», sino evaluando su energía o iniciativa a favor o en contra del proyecto.

El DG realiza diferentes reuniones con los otros directores y con una muestra significativa de distribuidores y clientes finales (por separado y luego en conjunto) para escuchar sus insatisfacciones actuales y averiguar sus diferentes inquietudes y necesidades. En el caso de los distribuidores quiere conocer las amenazas que ven en el proyecto.

El resultado son seis categorías:

1. Fanáticos (abundante energía a favor y sin antagonismo).

2. Indecisos (su posición es igual en iniciativa a favor, que en contra).

3. Indiferentes (el proyecto no les interesa).

4. Pasivos (la mayoría de los afectados, quienes finalmente tomarán la posición «ganadora» sin estar realmente involucrados).

5. Aliados (trabajarán a favor del proyecto, aunque sean un poco antagónicos).

6. Oponentes (con iniciativas y energía, pero en contra del proyecto).

Para que un proyecto conflictivo tenga éxito debe apoyarse en la movilización de los aliados para que actúen con los pasivos y negocien con los indecisos, convirtiéndolos «a favor». El énfasis no estará en combatir al oponente, no conviene desgastarse intentando «convencerlo» el conflicto deberá resolverse con las técnicas adecuadas, como se explica en la siguiente etapa. La pérdida de un aliado o su desmotivación es más preocupante que el nivel de antagonismo de un oponente.

Gracias a la segmentación es posible anticipar las acciones y respuestas de aliados y oponentes, y planear los tipos de comunicación a utilizar para darles a conocer el proyecto o sus avances. La manera de comunicar un proyecto influye en la segmentación: si se presenta con descuido, crecerá el número de oponentes y disminuirá el de aliados.

El DG y el LP han realizado la siguiente evaluación de los participantes:

1. Los fanáticos se encuentran en el área de Sistemas.

2. Identifican a un grupo de indecisos entre los distribuidores, porque carecen de una idea clara de cómo se verán afectados sus intereses; según lo vayan descubriendo, se convertirán en aliados u oponentes. Tendrán que comunicarles claramente las promesas del proyecto, las evaluaciones de avance y las dificultades que enfrenta.

3. Los aliados se encuentran en las áreas de Finanzas, Operaciones y entre algunos distribuidores. También son aliados los clientes finales para quienes se simplifica la compra.

4. En las otras áreas de la empresa hay un número alto de pasivos.

5. Los oponentes se ubican en las áreas Comercial, de Crédito y Cobranza y de Logística; no están dispuestos a entregar la información que «poseen» pues el cambio representa una reubicación o despido los vendedores perderán su trabajo y a otros les representa muchas dificultades.

El DG prepara la comunicación e informa oficialmente del proyecto, teniendo en cuenta que:

1. Los fanáticos esperan órdenes, objetivos y plazos; piensan que los métodos participativos son una pérdida de tiempo, y opinan que las variaciones de los planes originales son debilidades del líder.

2. Los indecisos son muy sensitivos a la información que se les brinda y les gustan los métodos participativos.

3. Los pasivos son impresionables y «siguen a la masa», no les interesa la información recibida y se resisten a los métodos participativos. No están dispuestos a luchar.

4. Los oponentes interpretarán las invitaciones a participar o alguna apertura a la información como fallas o intentos de manipulación.

Para concluir esta etapa, el DG pide al DC que se reúna con los empleados que están en contacto con los clientes de la empresa y con los distribuidores más importantes, a fin de averiguar sus inquietudes concretas acerca del proyecto.

2. Etapa de generación de acuerdos

Implica resolver explícitamente los conflictos que se anticiparon y provienen de las expectativas de los actores y la afectación de sus intereses por el plan original. La solución de estos conflictos requiere un genuino escuchar las motivaciones, preocupaciones e inquietudes de los afectados e, incluso, modificar las posiciones propias cuando se consideren válidas las ajenas: a esto nos referimos con dar solución integral a los conflictos.

El DG evalúa que hay muchos oponentes e indecisos, por lo que decide una estrategia indirecta, es decir, define uno o varios proyectos indirectos para manejar el campo (variar la posición de los actores, en particular la de los indecisos y de algunos oponentes) y desactivar los antagonismos y posibilitar el plan original. Estos proyectos pueden ser complementarios o formar parte del original. En cualquier caso, han de ser coherentes con éste e ir en su misma dirección.

Los fanáticos y aliados definen, diseñan y dirigen los proyectos indirectos. El contexto de los proyectos conflictivos produce muchas tensiones, por lo que deberá prestarse especial cuidado en seleccionar como líderes a personas con «temple» frente a la adversidad.

El DG y el LP vuelven a entrevistarse con los aliados y fanáticos, y elaboran una lista detallada de las opiniones de cada uno. Se dan cuenta de que ya hay conflictos y algunas posiciones han variado por influencia de los oponentes. Establecen entonces tres proyectos que resulten aceptables y apoyen totalmente: Venta de una sola línea de productos en un área determinada del país, Re-evaluación de territorios y Entregas al cliente final a partir del distribuidor más cercano. Entre este grupo de aliados firmes el DG nombra a quienes dirigirán los proyectos parciales y se asegura de que lo harán mediante compromisos asumidos con él.

En esta estrategia indirecta no consulta ni hace intervenir a los oponentes e indecisos.

Los aliados negociarán con los indecisos y oponentes los proyectos indirectos. Si las posiciones de los oponentes son muy alejadas, han de aplicarse técnicas de solución de conflictos que incluyan variaciones a los proyectos planteados, a condición de que los aliados las aprueben.

3. Etapa de lanzamiento y realización de compromisos

Para lanzar y gestionar los proyectos indirectos se formará con los aliados un grupo dinámico, que deberá actuar a través de eventos para cambiar los estados de ánimo de todos los actores.

La Dirección movilizará a este grupo y lo dotará de recursos, a fin de que lleve a cabo los eventos y controle los proyectos. Deberá entregarle información para que se compenetre con los …