Proyectos conflictivos: soluciones integrales

¿Cómo resolver esos proyectos conflictivos que parecen anudados, a los que nadie encuentra la salida? ¿Se puede hacer algo en esos casos? ¿Existe alguna forma de desatar los nudos aun cuando cada proyecto sea distinto y los objetivos, actores e intereses completamente diferentes?

En el mundo de los negocios y en la esfera gubernamental se desarrollan continuamente múltiples proyectos, unos más complejos que otros; sacarlos adelante constituye en buena parte el motor de cualquier empresa pública o privada.

Construir un puente, un nuevo edificio, licitar la construcción de un aeropuerto, reestructurar una empresa, hacer reingeniería de un proceso clave… son proyectos de suma importancia que pueden quedar truncados por una mala gestión.

En mayor o menor grado, todo proyecto implica dificultades técnicas por las tecnologías a utilizar, los montos de inversión, el número de participantes y los tiempos de desarrollo y terminación y dificultades humanas el estado de ánimo de los participantes, la oposición de individuos afectados, los diversos intereses o el enfrentamiento de ideologías.

Según su complejidad humana podemos dividirlos en:

  • Tradicionales, aquellos en que todos los involucrados están de acuerdo con los fines y el camino a seguir. Se manejan con métodos habituales, no presentan mayor problema y generalmente se logran los resultados esperados.
  • Conflictivos, aquellos en que: hay muchos clientes; cada cliente o grupo de clientes tiene necesidades distintas; los actores de los grupos, u otras personas involucradas, se oponen al proyecto porque afecta a sus intereses o, simplemente, porque no desean que se lleve a cabo.

Los conflictos que inevitablemente aparecen entre los actores suelen tener un trasfondo de creencias o valores que, por lo general, parecen «transparentes». Siempre es recomendable explicitarlos y revisar el planteamiento del proyecto a la luz de los mismos.

Los proyectos conflictivos requieren soluciones integrales, es decir, contemplar desde el inicio el manejo del plan y la negociación para solucionar los conflictos que se presenten entre los diversos actores.

Presentamos aquí una metodología para manejarlos.

ENFRENTE EL DESAFÍO CON COMPROMISOS

Para diseñar y ejecutar un proyecto conflictivo no basta hacer valer la autoridad, ignorar los intereses personales y seguir al pie de la letra el plan de trabajo diseñado. Esto desemboca en fuertes desgastes, sobrecostos, fracasos o la cancelación definitiva del plan.

Cualquier proyecto se compone de un grupo de personas que trabajan juntas para lograr determinada misión, pero con frecuencia cada una impulsada por intereses, inquietudes, hábitos y maneras de trabajar diferentes.

El líder del proyecto requiere habilidades para coordinar al grupo y alcanzar los objetivos, más allá de las tareas y actividades que implica, pues un proyecto no es sólo un plan o programa de actividades organizadas lógicamente en el tiempo. Tanto el líder como el equipo han de asumir y cumplir compromisos para conseguir los resultados previstos. El proyecto consiste, precisamente, en una red o conjunto de compromisos.

Como ejemplo utilizaremos un caso ficticio y esquematizado del mundo de los negocios, que logrará el éxito sólo si se maneja como conflictivo:

El Consejo Directivo de una compañía mediana, con 20 años de antigüedad, ha decidido instalar su sitio en internet para vender al cliente final y encarga el proyecto al Director General (DG). Los estudios de factibilidad son positivos e indican rentabilidad alta. Esta compañía cuenta con una red nacional de 150 distribuidores, algunos con territorios fijos, que venden y entregan al cliente final y se encargan de las reclamaciones y los aspectos técnicos del producto. El proyecto no considera cambiar la manera de entregar al cliente final.

Aun así, el plan se topará con la oposición de muchos distribuidores, ya que la empresa establecería una relación directa con el cliente final y, aparentemente, no necesitaría de ellos en la estructura del negocio. Además, las compras de un cliente en un territorio y la entrega respectiva pueden modificar sus bases de negocio y suscitar conflictos por pedidos en territorios límite o de clientes que un distribuidor considera «suyos».

El Director Comercial (DC) juzga necesario mantener la relación personal con los clientes y que vender vía internet puede romper esa relación y atentar contra una de las ventajas competitivas de la empresa. El Director de Logística (DL) cree que las entregas al cliente final por los distribuidores generarán un caos entre la empresa y éstos.

Podemos dividir el proyecto en cuatro etapas sucesivas:

1. Escuchar a clientes, participantes y observadores

2. Generar acuerdos

3. Lanzar y realizar compromisos

4. Evaluación

1. Etapa de escuchar a clientes, participantes y observadores

Primero habrá que definir los roles del proyecto:

  • Quiénes son los clientes, qué promesas se les harán y en qué tiempos. Es decir, cuáles son las condiciones para dejarlos satisfechos.
  • Quién es el realizador o líder, responsable de las promesas hechas a los clientes y de la cadena de compromisos entre los miembros del equipo, que él mismo ha de designar.
  • Quiénes son los aliados clave (pueden ser clientes y miembros del equipo).
  • Quiénes son los oponentes (también pueden encontrarse entre los clientes y miembros del equipo de realizadores u observadores).

El DG define los roles clave del proyecto. En este caso hay diferentes clientes: empleados, distribuidores y clientes finales. El DG es el cliente principal. Para el rol de realizador ha nombrado a un Líder de Proyecto (LP).

Lo segundo es caracterizar el proyecto y evaluarlo por las dificultades humanas y técnicas que representa para definir una estrategia de ejecución.

El DG caracteriza el proyecto como de complejidad humana alta y complejidad técnica media. A la mayoría de los clientes finales mientras tengan buen servicio les es indiferente. Muchos distribuidores se oponen. Las áreas Comercial, de Crédito y Cobranza y de Logística también están en contra porque habrá despidos o reubicaciones, y algunos empleados deberán hacer las cosas de manera muy distinta a la actual.

Para una caracterización suficiente es necesario saber a detalle la posición individual de los actores en el momento actual, segmentando el campo entre aliados y oponentes. Esto no significa segmentar según sean «amigos» o «enemigos», sino evaluando su energía o iniciativa a favor o en contra del proyecto.

El DG realiza diferentes reuniones con los otros directores y con una muestra significativa de distribuidores y clientes finales (por separado y luego en conjunto) para escuchar sus insatisfacciones actuales y averiguar sus diferentes inquietudes y necesidades. En el caso de los distribuidores quiere conocer las amenazas que ven en el proyecto.

El resultado son seis categorías:

1. Fanáticos (abundante energía a favor y sin antagonismo).

2. Indecisos (su posición es igual en iniciativa a favor, que en contra).

3. Indiferentes (el proyecto no les interesa).

4. Pasivos (la mayoría de los afectados, quienes finalmente tomarán la posición «ganadora» sin estar realmente involucrados).

5. Aliados (trabajarán a favor del proyecto, aunque sean un poco antagónicos).

6. Oponentes (con iniciativas y energía, pero en contra del proyecto).

Para que un proyecto conflictivo tenga éxito debe apoyarse en la movilización de los aliados para que actúen con los pasivos y negocien con los indecisos, convirtiéndolos «a favor». El énfasis no estará en combatir al oponente, no conviene desgastarse intentando «convencerlo» el conflicto deberá resolverse con las técnicas adecuadas, como se explica en la siguiente etapa. La pérdida de un aliado o su desmotivación es más preocupante que el nivel de antagonismo de un oponente.

Gracias a la segmentación es posible anticipar las acciones y respuestas de aliados y oponentes, y planear los tipos de comunicación a utilizar para darles a conocer el proyecto o sus avances. La manera de comunicar un proyecto influye en la segmentación: si se presenta con descuido, crecerá el número de oponentes y disminuirá el de aliados.

El DG y el LP han realizado la siguiente evaluación de los participantes:

1. Los fanáticos se encuentran en el área de Sistemas.

2. Identifican a un grupo de indecisos entre los distribuidores, porque carecen de una idea clara de cómo se verán afectados sus intereses; según lo vayan descubriendo, se convertirán en aliados u oponentes. Tendrán que comunicarles claramente las promesas del proyecto, las evaluaciones de avance y las dificultades que enfrenta.

3. Los aliados se encuentran en las áreas de Finanzas, Operaciones y entre algunos distribuidores. También son aliados los clientes finales para quienes se simplifica la compra.

4. En las otras áreas de la empresa hay un número alto de pasivos.

5. Los oponentes se ubican en las áreas Comercial, de Crédito y Cobranza y de Logística; no están dispuestos a entregar la información que «poseen» pues el cambio representa una reubicación o despido los vendedores perderán su trabajo y a otros les representa muchas dificultades.

El DG prepara la comunicación e informa oficialmente del proyecto, teniendo en cuenta que:

1. Los fanáticos esperan órdenes, objetivos y plazos; piensan que los métodos participativos son una pérdida de tiempo, y opinan que las variaciones de los planes originales son debilidades del líder.

2. Los indecisos son muy sensitivos a la información que se les brinda y les gustan los métodos participativos.

3. Los pasivos son impresionables y «siguen a la masa», no les interesa la información recibida y se resisten a los métodos participativos. No están dispuestos a luchar.

4. Los oponentes interpretarán las invitaciones a participar o alguna apertura a la información como fallas o intentos de manipulación.

Para concluir esta etapa, el DG pide al DC que se reúna con los empleados que están en contacto con los clientes de la empresa y con los distribuidores más importantes, a fin de averiguar sus inquietudes concretas acerca del proyecto.

2. Etapa de generación de acuerdos

Implica resolver explícitamente los conflictos que se anticiparon y provienen de las expectativas de los actores y la afectación de sus intereses por el plan original. La solución de estos conflictos requiere un genuino escuchar las motivaciones, preocupaciones e inquietudes de los afectados e, incluso, modificar las posiciones propias cuando se consideren válidas las ajenas: a esto nos referimos con dar solución integral a los conflictos.

El DG evalúa que hay muchos oponentes e indecisos, por lo que decide una estrategia indirecta, es decir, define uno o varios proyectos indirectos para manejar el campo (variar la posición de los actores, en particular la de los indecisos y de algunos oponentes) y desactivar los antagonismos y posibilitar el plan original. Estos proyectos pueden ser complementarios o formar parte del original. En cualquier caso, han de ser coherentes con éste e ir en su misma dirección.

Los fanáticos y aliados definen, diseñan y dirigen los proyectos indirectos. El contexto de los proyectos conflictivos produce muchas tensiones, por lo que deberá prestarse especial cuidado en seleccionar como líderes a personas con «temple» frente a la adversidad.

El DG y el LP vuelven a entrevistarse con los aliados y fanáticos, y elaboran una lista detallada de las opiniones de cada uno. Se dan cuenta de que ya hay conflictos y algunas posiciones han variado por influencia de los oponentes. Establecen entonces tres proyectos que resulten aceptables y apoyen totalmente: Venta de una sola línea de productos en un área determinada del país, Re-evaluación de territorios y Entregas al cliente final a partir del distribuidor más cercano. Entre este grupo de aliados firmes el DG nombra a quienes dirigirán los proyectos parciales y se asegura de que lo harán mediante compromisos asumidos con él.

En esta estrategia indirecta no consulta ni hace intervenir a los oponentes e indecisos.

Los aliados negociarán con los indecisos y oponentes los proyectos indirectos. Si las posiciones de los oponentes son muy alejadas, han de aplicarse técnicas de solución de conflictos que incluyan variaciones a los proyectos planteados, a condición de que los aliados las aprueben.

3. Etapa de lanzamiento y realización de compromisos

Para lanzar y gestionar los proyectos indirectos se formará con los aliados un grupo dinámico, que deberá actuar a través de eventos para cambiar los estados de ánimo de todos los actores.

La Dirección movilizará a este grupo y lo dotará de recursos, a fin de que lleve a cabo los eventos y controle los proyectos. Deberá entregarle información para que se compenetre con los mismos y pueda así lidiar con los estados de ánimo cambiantes de los actores.

Un primer evento es el lanzamiento de los proyectos.

El LP con el DG y el grupo dinámico preparan la junta de lanzamiento de los proyectos indirectos y planean qué desean que ocurra: agenda, temario, tipo y estilo de comunicaciones e información a entregar, ubicación de las personas en la reunión, etcétera. A esta junta invitarán también a los oponentes, por lo que deben pensar en una estrategia para neutralizar objeciones que desmotiven a los aliados o al propio grupo dinámico.

En la junta, se informará que el proyecto indirecto de Entregas al cliente final a partir del distribuidor más cercano requiere de otro proyecto subordinado: Renovación de los equipos de transporte al cliente final. Con esta propuesta se atraerá a los distribuidores indecisos para convertirlos en aliados, lo que implica que la Dirección otorgue los recursos necesarios y convoque a otra junta para lanzarlo con los indecisos.

También habrá que organizar, con fechas preestablecidas, juntas periódicas de revisión de proyectos para evaluar el avance en los compromisos. De aquí resultarán nuevos compromisos y nuevas acciones para hacer avanzar los proyectos, tomando en cuenta que muchos incumplimientos podrán originarse por reacciones defensivas o tensiones presentes. Por ello, quien conduzca estas juntas deberá saber muy bien cómo influir en los estados de ánimo.

El DG y el LP han conversado con las áreas Comercial y de Crédito y Cobranza para mostrarles cómo la venta directa al cliente final contribuye a las actividades que el área Comercial tendrá en el futuro, al cambiar los métodos de pedido y de surtido a los distribuidores.

Finalmente, conviene efectuar eventos que den visibilidad y marquen ciertos hitos en los distintos momentos de avance de los proyectos. Esto permitirá que actores y terceros los observen fácilmente y se hagan tangibles en especial para los indecisos y pasivos.

Los eventos mostrarán con claridad el sentido del proyecto; habrá que difundirlos apropiadamente, pues se dirigen a graduar emociones y suavizar tensiones sobre asuntos concretos. La estrategia de comunicación debe compartirse con los aliados y enfocarse a producir un estado de opinión favorable en actores y terceros no involucrados.

El DG y LP han diseñado un conjunto de eventos para ir presentando avances importantes a los clientes del proyecto, ir reestructurando el campo de aliados y oponentes entre los empleados y distribuidores y, en definitiva, mostrar que el proyecto global es una realidad concreta y en desarrollo. Uno de los hitos más notorios es la asignación de las nuevas camionetas de entrega al cliente final que financiaron a algunos distribuidores. Con esto pretenden sumar a los indecisos interesados en renovar sus equipos o participar del transporte y entrega.

Los líderes de los proyectos y el grupo dinámico requieren sensibilidad política, entendida aquí como el saber detectar cambios en los niveles de energía e iniciativa de los actores, pues esto modifica el campo de aliados-indecisos-pasivos-oponentes. Al detectar estas variaciones modularán sus contactos, darán apoyos o recursos y tomarán las acciones necesarias para impedir, sobre todo, que disminuya el apoyo de los aliados o su número.

Esta sensibilidad también incluye las capacidades de: manejar distintos tipos de antagonismo con participantes diferentes, preparar planes de contingencia que apoyen a los aliados en sus negociaciones y acciones, re-negociar algunos compromisos con los líderes de los proyectos indirectos en momentos de tensión, y saber acudir a terceros para solucionar los conflictos en apariencia insolubles que inevitablemente se presentan.

El LP ha detectado que el cambio en la relación con los clientes finales y la relación con y entre los distribuidores está generando situaciones «traumáticas» y dificultades con los clientes. Ya que esto puede poner en peligro el proyecto original, ha nombrado un equipo consultivo para resolver conflictos con los distribuidores y pide al DG que lo implemente con el DC como responsable.

Las innumerables actividades y eventos que se suceden en proyectos conflictivos pueden provocar que los líderes pierdan de vista cuál es su rol más importante en el desarrollo de los mismos. Es necesario mantener el liderazgo del proyecto separado de los operadores. Las actividades del día a día no deben reemplazar la administración de compromisos. Para ello, el grupo dinámico enfoca sus acciones a conservar los proyectos indirectos en el contexto global y los compromisos originales.

Para el manejo de los oponentes habrá que destinar el mínimo de recursos o iniciativas con el fin de no aumentar su protagonismo. Hay que observar sus acciones, escuchar sus interpretaciones y evitar que influyan en el campo de indecisos o aliados. Son los hechos, eventos y la información que se les entregue los que deben influir sobre estos últimos.

También es necesario anticipar con hechos concretos los planes y discusiones de los oponentes para cuestionar los proyectos; serán extemporáneos en la medida en que lo cuestionado ya haya ocurrido.

Esta etapa termina cuando se han logrado los proyectos indirectos y se cumplen los compromisos con los clientes. Los líderes de los proyectos indirectos deberán dejar claro al o a los clientes respectivos que ya finalizaron las acciones comprometidas.

Al cabo del tiempo previsto en el plan desarrollado por el DG y el LP, cuando los cuatro proyectos indirectos Entregas al cliente final a partir del distribuidor más cercano, Renovación de los equipos de transporte al cliente final, Venta de una sola línea de productos en un área determinada del país y Re-evaluación de territorios hayan terminado, el proyecto original también habrá llegado a su fin, y así lo declarará el LP al DG.

4. Etapa de evaluación

Una vez que se ha declarado el término de los proyectos indirectos, inicia una etapa para verificar que las condiciones y las expectativas de los clientes efectivamente han sido cubiertas.

Cada líder (realizador) es responsable de evaluar los logros de su proyecto particular, que sólo concluye si los clientes del mismo se declaran satisfechos con el cumplimiento de las promesas ofrecidas. De no ser así, será necesario volver a la etapa de realización de compromisos y ejecutar las acciones requeridas hasta dejar satisfecho al cliente.

Los proyectos no serán exitosos si los aliados ven que los resultados no son lo que esperaban o si los oponentes detectan insatisfacciones en los clientes. En ese caso habrá que volver a actuar con los clientes insatisfechos. Los equipos y el grupo dinámico no se disolverán hasta que los líderes confirmen la satisfacción de todos los clientes.

El LP ha revisado las evaluaciones de los cuatro proyectos indirectos y se declara satisfecho con los resultados.

Con estos proyectos terminados y las evaluaciones correspondientes, el DG propone nuevamente el proyecto original ampliando las líneas, cuyas probabilidades de éxito son ya muy altas.

El DG y LP diseñan y ejecutan un evento de cierre para los distintos proyectos y de lanzamiento del proyecto original, redefinido en función de los éxitos logrados en los proyectos indirectos.

SIETE CLAVES PARA ENCONTRAR UNA SALIDA

En resumen, hemos dado los lineamientos para gestionar proyectos de una manera más efectiva y orientar la administración de lo que llamamos proyectos conflictivos.

En nuestra práctica como empresarios o ejecutivos hemos encontrado dificultades en los proyectos en que estamos involucrados: no siempre están a tiempo, superan los costos o quedan truncados. En su transcurso también hallamos oposiciones difíciles de lidiar que obstaculizan o entorpecen su ejecución.

Se necesita una metodología para gestionar proyectos conflictivos y solucionar las complicaciones que conllevan. Los pasos que hemos propuesto para su manejo eficaz son:

  1. Caracterizar el proyecto de acuerdo a sus dificultades humanas y técnicas, distinguir cuidadosamente quiénes son los clientes y realizadores del proyecto.
  2. Entender que un proyecto establece compromisos entre el realizador y ciertos clientes, y ha de cumplir con las condiciones de satisfacción buscadas.
  3. Segmentar a los actores del proyecto según su disponibilidad u oposición para colaborar con el mismo.
  4. Negociar las condiciones de satisfacción de cada cliente y, en su caso, resolver conflictos. Esto conduce a establecer una estrategia alterna mediante proyectos indirectos que coadyuven a los fines del proyecto inicial, pero que logren satisfacer a los distintos segmentos de clientes.
  5. Ampliar el número de aliados, influyendo en los indecisos y apoyándose en los fanáticos, sin olvidar que la suerte del proyecto finalmente está en manos de los pasivos o indiferentes, cuyo número suele ser alto.
  6. Elaborar una estrategia de información, presentación y control para variar la posición de los actores a lo largo del proyecto, que depende de cómo se vean afectados sus intereses.
  7. Recordar que la posición de los pasivos, a fin de cuentas los individuos clave en los proyectos, depende de cómo interpreten los avances del proyecto. Al final, se pronunciarán a favor si ven que está siendo exitoso.

El conjunto de estas acciones y criterios es lo que caracterizamos como solución integral de un proyecto conflictivo.